前段时间，“某某门”这样一个词语出现的频率相当高，从王老吉的“草药门”到农夫山泉的“水源门”，从万科的“捐款门”到央视的“哈欠门”，“某某门”千树万树梨花开，在如今的社会、经济领域闹得风生水起。“某某门”对于一个企业来说，就是一个瘟疫，一旦出现，将对企业的品牌到销售等各环节造成全方位的影响，因此众多企业避之唯恐不及。知名新闻营销专家、北京盛世国际文化传播有限公司CBO赵黎认为，如何在危机到来前做好预警机制做到未雨绸缪，如何在危机出现后采取及时到位的亡羊补牢措施，这是众多企业需要解决却一直没能解决好的问题。

记者:随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。对于目前这样一种局面，赵总能否从一个专业人士的角度进行一下解读？

赵黎:有关调查表明，目前45.2%的中国企业处于一般危机状态，40.4%处于中度危机状态，14.4%的处于高度危机状态，这就说明危机普遍存在着，一旦处理不当，有可能给企业带来致命的打击，国内外这样的事例不胜枚举。我不否认目前品牌危机已经在中国较大范围的泛滥开来，但是我却不认同这样一种现象的出现会给中国经济发展带来多大的负面影响。相反，我认为，正是因为中国的经济发展了，民主监督的意识增强了，在社会责任感的驱使下出现了某些对企业不利的消息，这些消息在短期看来是对企业有不小的负面影响，但是我们理性来看，就会发现，正是这样的危机让企业能够冷静地自省，在救火的同时准确地对自身的不足进行定位，寻求解决办法。经历一次危机，企业就朝“完美”迈进了一大步。正因为此，成熟企业无不高度重视危机管理，比尔?盖茨经常挂在嘴边的一句话:“微软离破产永远只有180天”，这就是一种企业家所应该具有的警戒心理。

记者:我们发现，很多危机都是在不经意的情况下出现的，比如前不久农夫山泉的“水源门”，要是没有那份水质监测报告，农夫山泉一定还在尽情地享受着这个夏季给自己带来的舒爽。问题的突如其来让整个局面急转直下，措手不及的农夫山泉仓促应战，耗费千万也不能弥补危机在消费者群中造成的信任危机。对此，您认为在危机到来之前，预警机制应该怎样去建立呢？

赵黎:养生堂总裁兼农夫山泉董事长钟睒睒是一个精于营销的专家，但是他是营销界的“怪才”，和史玉柱一样，都经常会出点“非常之举”，他曾说“企业不会炒作，就是木乃伊。”所以他会按照自己的策略惯性去做一些事情。此次“水源门”事件刚开始还认为是一个自我的炒作，后来事件线索慢慢清晰，才发现不是农夫山泉的自我炒作，对于一个希望成为“百年不衰品牌”的企业，是不会如此作践自己的。于是我们就应该想想，为什么精于炒作的农夫山泉会这么不小心被别人抓住了辫子。

英特尔公司前CEO安德鲁在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后，在《只有偏执狂才能生存》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子。因为商业环境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始。因此，经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序，变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对。问题管理就是从被动的救火状态转向主动的出击管理，这些任务的完成要依靠问题管理方法与流程，问题管理的目标是设法找到突发事件的根本原因，采取根除这些原因的措施，彻底消除突发事件或潜在的突发事件。

在这里，我们强调了消除“突发事件”，建立预警机制。我认为，这样一种机制的建立，包括了树立危机意识、设立危机管理的常设机构、建立危机预警系统、制定危机管理方案、企业内部媒体公关培训、建立并维护良好的媒体合作平台、加强企业内部传播流程管理等七个层面的东西。通过这些层面的有效配合，实现在危机爆发之前，抓住并解决显现的一些信号征兆，在发生危机时，企业正视问题，冷静、坦诚面对媒体，最终化解公关危机。

记者:毫无疑问，频发的危机事件已经给我们上了许多课，但是我们也知道，在建立了预警机制后也是无法完全避免危机事件产生的，在这样一种情况下，危机产生了，我们应该怎么样去采取下一步的挽救措施呢？

赵黎:危机之所以为危机，就是因为具有突发性的特征，他在企业当事人毫无准备的情况下短瞬间发生，给当事人带来极大的混乱和恐慌。但是一般危机都会经历酝酿期、爆发期、扩展蔓延期、减弱消失期四个阶段，在危机爆发后就进入了扩展蔓延期，这个阶段是对企业的一个考验，在这个阶段，企业不能一味的掩盖，那只能造成欲盖弥彰的效果，最后效果适得其反，统一口径，配合媒体、配合公众，以坦诚的心态对待，用阳光的姿势面对，这样更容易获得公众的同情和支持，并有利于自己补救措施的开展，当然，采取必要的危机控制措施也是必要的，最大限度地避免危机影响的扩大化。如有可能，就要做好危机的"导势"工作，借助媒体，将危机引导到有利于企业的方向去，并在成熟的时机召开新闻发布会，进行正面引导。而一旦进入危机减弱消散期，就要采取多渠道发布正面的消息，将负面影响降低到最小程度，树立正面的影响。所有前面谈到的一切都是一个系统的工程，也不是只言片语就能说清楚的，对于危机公关，我所任职的盛世国际就会针对不同的情况，不同的阶段采取不同的解决方案，也只有这样的因时因地制宜，才能真正的对症下药，完成危机公关，并借助自己的具体行动使客户企业的品牌“凤凰涅槃”，在危机后实现自己品牌的提升。