摘 要：企业扩展并购是高风险经营活动，风险贯穿于整个并购活动的始终，其中财务风险是企业并购成功与否的重要影响因素。妥善处理好并购重组中的相关财务清算及管理问题,是实现资本成功运作的前提和基础。文章从财务管理的角度对企业并购的财务风险、成因、前期财务管理调查及风险对策进行进行了分析。
关键词：企业并购;财务管理;风险对策
Abstract: This article analyzed the perspective of financial management for the financial risk of enterprise financial management, causes, prophase investigation and risk countermeasures.
Key words: enterprise merger; financial management; risk countermeasure
中图分类号：[F8] 文献标识码：A 文章编号
企业并购活动是高风险经营活动，风险贯穿于整个并购活动 的始终，其中财务风险是企业并购成功与否的重要影响因素。
一、企业并购时财务风险产生的原因
企业并购活动是高风险经营活动，风险贯穿于整个并购活动的始终，其中财务风险是企业并购成功与否的重要影响因素。有效防范财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断。
1.并购双方企业信息不对称。信息不对称性主要表现为两个方面：一是不对称发生的时间;二是不对称信息的内容。从不对称发生的时间上看有事前不对称和事后不对称，事前不对称导致逆向选择行为，事后不对称导致道德风险;从不对称发生的内容上看有行动不对称和知识不对称，行动不对称导致隐藏行动，知识不对称导致隐藏知识。
2.收购企业管理者目标不明确。收购企业管理者的财务风险意识不强。在现实并购活动中，决策者对财务风险的客观性认识不足，缺乏风险意识，对财务风险缺乏防范意识与防范措施，导致陷入财务危机。收购企业管理者的盲目心态。一些收购企业的管理层为追求规模效应、轰动效应，好大喜功，不考虑企业实际情况，盲目参与并购活动，缺乏静下心来扎扎实实进行并购重组的心态。
3.价值评估缺乏系统性。与商品市场上的商品交易不同，企业并购是在资本市场上交割企业和资产，需要评估整个企业的资产负债。商品一般具有标准化和可分割性的属性，而资产和企业则是一个动态、复杂的系统，其在交易前、交易过程中和交易之后，受外在条件的交互影响和内在因素的交互作用，会发生可控和不可控的变化，这些变化将导致并购企业对目标企业进行并购的价值评估发生变化。它不仅要考虑有形资产的价值，而且还要考虑无形资产的价值，甚至管理经验、协作关系、市场占有率等项目的价值也不应该忽略;不仅要接受所有的债权，还要承担相应的债务;不仅要考虑企业现时的使用价值，还要考虑企业的盈利能力，考虑其预期的收益。
4.并购企业支付方式不当。支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险。在比较成熟的资本市场，支付工具一般分为现金支付、股权支付和混合支付三种。由于我国资本市场起步较晚，从已发生的并购案例来看，并购方的支付形式以现金、资产为主。我国国内支付方式单一是造成并购支付风险的主要原因。
二、并购前的财务清算及并购后的财务整合
并购前的财务清算是并购实施的前提,直接影响到并购判断的准确性和决策的正确性。在调研过程中,除全面了解企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容外,更要关注企业的资产结构及组成情况、是否存在财务风险,全面分析或有事项，对企业的财务状况作出客观评价。另外，要重视对目标企业税收环境的分析和评估，一般来说,企业所处的地域、产业类型不同，采用的会计政策等也会有所不同,所享受的各项税收政策自然也不相同。如何通过企业并购对已享有的各项税收优惠政策进行继承,如何通过企业并购享有并购前没有享受到的税收优惠，这些都是企业并购前进行尽职调查和战略分析所需考虑的重要问题。
通过对过往的并购案例进行分析不难发现，不少并购案例的失败都是因为对并购后企业的整合与管理不到位，导致并购不但未能给企业带来更好的效益，反而使整个企业的经营陷入困境。因此，企业并购完成后必须加强对并购后企业的整合与管理，尤其是加强财务方面的整合与管理，充分发挥财务管理在整个企业经营管理中的重要作用。
制订一个在战略上全面而完整的并购后财务整合计划是并购成功的关键之一。财务整合计划应包括对财务目标、财务制度以及财务组织机构和职能的全面整合，在此基础上还应注重绩效评价系统的建立，在同一财务管理目标的指引下，有效地实施一系列财务政策，如财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、分配制度等。只有顺利完成财务整合，权、责、利明确并相互制约，才能为企业并购后的生产经营创造条件，实现并购的真正成功。
三、企业并购中财务风险的对策
1.优化管理，规避非系统性财务风险在企业并购活动中，强化对财务风险的规避能够有效地弱化财务风险，但不能完全消除财务风险。在一定的条件下，由于多种因素的影响，企业并购进程中难免会出现许多这样或那样的风险，一旦风险爆发，并购者只能是尽量规避风险的强度及其扩散，减轻风险的不良后果。企业在充分认识其所面临的财务风险的基础上，采取各种科学、有效的手段和方法，对各类风险加以预测、识别、预防、控制和处理，以最低成本确保企业资金运动的连续性、稳定性和效益性。
2.科学决策，规避战略风险并购企业首先必须对并购目标企业整体的内部条件和外部环境的变化进行认真分析。可采用SWOT 模型来进行分析，这种分析主要侧重于企业竞争地位的改变和市场控制能力的变化。主要分析目标企业的并入是否可以给并购企业带来协同效应和资源共享，并由此可产生一系列优势如规模经济、代理成本的降低、交易费用的减少、技术资源、管理资源共享等，提高企业的竞争力。同时，由于对战略的动态性的要求，必须依据内外环境的变化不断修正并购战略。
3.方式适当，分散财务风险认真研究并购双方资源的互补、关联和协同程度，全面分析影响并购效果的风险因素和风险环节，然后按照风险最小化原则选择并购方式和实现的途径，是防范并购财务风险的关键。针对我国企业核心业务不强的特点，企业实施并购战略初期最好采用纵向并购的方式，提高核心业务竞争力;企业发展处于成熟期，核心主业利润空间的增长较少时，再考虑实施多元化并购。
四、总 结
企业并购的财务风险是一种价值风险，是并购中各种风险的综合反映;财务风险是一个动态的过程，存在于企业并购的计划决策、交易执行和运营整合阶段中。财务风险在企业并购中尤其值得关注，每一个阶段产生的不同风险，最终都通过财务的形式变现出来。企业在实施并购扩张的过程当中，要不断完善自身的风险控制体系，从领导层到员工都应具有强烈的风险意识，做好每一个阶段的财务风险防范和控制，是风险降到最低而收益最大，真正发挥并购协同效应。
参考文献：
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