摘 要：本文针对企业绩效考核体系在考核的系统性、考核标准、考评者、考核频度、 反馈机制等方面存在的一些问题，分析了问题产生的原因，并提出了解决这些问题的对策。
关键词：绩效考核,战略目标,管理
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子体系(部门、作业区)的绩效成果能够与企业的战略目标一致，并促使企业战略目标实现的过程。 目前企业实施绩效管理的效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策进行探讨。
1.目前企业绩效考核体系存在的问题及原因
1.1存在的问题
1.1.1体系缺乏系统性
绩效有三个层次：组织绩效、部门(作业区)绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门(作业区)绩效的整合，而部门(作业区) 绩效又同职工 个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门(作业区)绩效和职工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与职工 绩效充分结合。目前我们企业的绩效考核仅有部门(作业区)绩效而没有职工 绩效考核，不利于整体绩效的提高与企业战略目标的实现。
1.1.2工作分析不够
工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。 绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
1.1.3绩效考核的标准单一
企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。
1.1.4绩效考评者单一，信息面太窄。
绩效考评者是职工的直接主管，由于一个人不可能完全了解被考核者的信息，在信息不对称的情况下，单一的考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，职工 对考评结果可能存在的不满会转嫁到考评者身上，而考评者会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会给出一个比较中间的评价，或是好处大家得，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们 在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一 个人产生的知觉也不尽相同。因此靠单一的考评者得到的考评结果，就会有失公平性及真实性。
1.1.5没有重视职工的职业生涯
关心职工的发展和成长，引入职工职业生涯设计，是企业建立职工激励机制的一项重要内容。在了解职工个人愿望的前提下，企业帮助职工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使职工得到锻炼，又可以提高职工对企业的归属感。企业的发展要靠管理，管理靠人才，而人才需要培养，只有设身处地为职工着想，制定和推进职工发展计划，才能激发职工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对职工的职业生涯规划，职工相对缺乏进取的动力，不知道自己 的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。
1.2问题的原因
1.2.1管理基础薄弱
企业管理上的弊病让职工缺乏竞争意识与危机感，虽然每年制定 了年度目标，也将目标分解到了各部门，但过程考核不到位。
1.2.2缺乏管理理论
企业的人力资源管理者普遍存在管理理论缺乏的问题。
1.2.3建立绩效考评着眼点过于单一
每位职工都希望能在企业中有所发展。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让职工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让职工清楚自己需要改进的地方，为职工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽然会对职工带来一定的激励，但也不可避免地在职工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。
2.绩效考核体系构建的对策
2.1建立包括组织绩效、部门绩效和职工 绩效三个层次的完整的绩效考核体系。
根据组织 绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和职工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和职工绩效有机地挂起钩来。
2.2科学地进行工作分析
工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把职工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件 、上下级的关系、任职资格等因素。
2.3明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。
绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对职工的要求解释清楚。
2.4合理地选择考核者和考核信息
在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：
2.4.1考核者要有代表性
对职工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。
2.4.2选定的参评人员必须具有良好的品德修养
丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的 精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方 面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。
2.4.3考核人员各方所占的权重要恰当
在评价的过程中，职工的分管领导所占的权重是最大的，假如职工有几个分管领导，综合几个分管领导的意见可以改进职工的绩效考核质量。职工的同事也可以观察到其领导无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对职工的发展计划制定很有效。
2.5 建立明确的职工职业生涯规划
职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程 中，每个人都根据自己的天资、能力、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与 职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。
2.6建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制
再完美的考核制度都有无法弥补考核者和职工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与职工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
