刚刚经历了重组的呼和浩特市新联通，在日益激烈的电信市场竞争环境下，为了能稳步发展、壮大，不仅要靠政治力、经济力，更要靠企业文化的发展力。企业文化是企业的灵魂，是企业生存发展的内在动力，是持续提高企业素质和市场竞争力的关键因素。新形势下要把广大干部员工的智慧和力量凝聚起来，充分发挥大家的聪明才智，选择合适的企业文化整合模式，重新构建新联通的企业文化，为新联通的发展壮大而贡献力量。
关键词：新联通； 企业文化；存在问题；整合模式；文化构建
企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼形成的，是以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的、能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和潜在的生产力。企业文化包含的内容，主要是从企业文化的内涵上入手，归纳起来，企业文化基本可以分为三层，理念层、行为层和形象层。
企业是一个系统，企业文化整合涉及两个不同系统的整合，并需要与企业内的各个子系统相适应。因为不同企业的发展战略、组织机构、人力资源管理、财务战略等等都会有所不同，只有对企业之间的文化进行整合，其他的整合才能更有针对性、更有效。可以说，企业文化整合是其他整合的基础。
呼和浩特市新联通是由原呼市网通和原呼市联通合并重组而成。由于原网通和原联通的企业文化不相同，员工的思想理念、合作意识、创新意识都不同，从而造成员工在工作方式、行为方式等方面存在差异，影响呼和浩特市新联通的发展和稳定。原网通的员工注重合作精神，工作上互相帮扶，工作气氛融洽，但老企业体制呆板，流程不畅，员工普遍思想保守，整体素质不高，创新意识不强，适应市场变化能力弱，老员工居多。而原联通的员工注重创新精神，工作上你追我赶，充满活力，工作体制较灵活，应对市场能力强，年青人多，但缺乏团队合作精神，缺少互相学习、互相进步的氛围。所以，呼和浩特市新联通要将两种企业文化融合，取其精华，去其糟粕，创建新的企业文化。
新联通企业文化构建需要分三步走：
第一步——调研分析。系统梳理企业文化渊源、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因；寻找企业经营管理的问题，找出思想意识根源;客观评价员工价值观现状，了解员工心态;分析企业外部经营环境、行业环境、竞争态势，研判企业的竞争优势和劣势，判断机会和威胁。通过内外部环境分析，从而确定行业关键成功因素及文化诉求;解读企业发展战略规划，提炼完成战略目标所需要的核心竞争力，确定企业管理提升点和文化发展方向。
第二步——理念提炼和体系构建。确定企业的使命、远景、核心价值观，并提炼出一整套指导企业经营管理的理念、思想体系，并根据企业组织架构，分类提取企业的行为理念体系。
第三步——推广实施。企业理念系统的推广实施过程，实质上是将理念系统渗透到企业与员工行为的过程。要使这些价值观念得到全体员工的认同，融化到血液中，落实到行动上，并得到社会的广泛认同和肯定，进而培养其成为企业的核心竞争能力，必须通过实施规划设计、企业形象设计、传播载体设计、礼仪规范设计、制度梳理等，不断宣传、逐步完善、逐步深化和逐渐定型。
二、存在问题
依据对呼和浩特市新联通现有企业文化状况的调查，我发现新联通存在如下问题：
1．企业文化理念没有被系统地总结和提炼，先进的文化理念没有被制度化，没有落实到具体实践中。
2．企业文化的制度化建设工作比较落后，没有一种强有力的机制来保证企业文化的落实和执行。这正是呼和浩特市新联通许多优秀的文化理念只是停留在理念层面，而没有很好地转化为员工自觉行为的最主要原因。由于没有被制度化的保证，文化理念向员工行为的转化在很多情况下都处于一种自发状态，没有在整个企业形成一种“场”和氛围，因而使优秀的文化理念在企业经营管理中所发挥的作用大打折扣。
3．缺乏团队精神。呼和浩特市新联通的员工虽然对企业有认同感，但企业未能用共同愿景、共同的价值观增强企业的内聚力、向心力与能动力；不同部门之间缺乏有效的沟通渠道，内部员工不能通过沟通增进了解与支持，凝聚成一个命运共同体。因此企业各个部分各自为政，只关心自己工作，甚至出现互相推诿，互相扯皮的现象，造成决策迟缓。形成了企业虽大，但目标分散，未能凝聚成一个团体的情况。
4．缺乏创新意识。“保守”也是调查中所反映的呼和浩特市新联通的一个弱势特质。保守一方面意味着企业僵化，缺乏活力；另一方面也意味着员工没有创新意识。
5．市场意识和竞争意识还不够强。
三、整合模式
明确了整合方向，整合模式的选择也至关重要。合并重组企业中的文化整合类型，主要由合并重组双方企业文化的强弱程度、相适应性以及战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据合并重组双方企业文化的变化程度及合并重组方获得的企业控制权的深度，西方学者把合并重组企业文化整合的模式分为替代式、渗透式、分离式和消亡式。
1、替代式文化整合模式
替代模式指被合并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受合并方的企业文化，使合并方获得完全的企业控制权。
这种模式整合的幅度很大，常常触及到企业根本价值观和经营哲学的转变，由于文化的稳定性特性和人们的“惯性心理”，要让被合并方员工放弃自己原来的文化而全盘接受并适应合并方的企业文化，可能是很困难的事情。因此，替代式文化整合模式可能导致剧烈的文化冲突甚至招致被合并方员工的强烈抵制，使整合面临很大的风险，但是一旦注入成功，就可以起到立竿见影的效果。
国内最经典的案例是海尔的“休克鱼疗法”。海尔作为我国家电行业中最大的企业之一，先后在全国合并了20多家企业，而海尔屡次合并成功的谋略之一就是高度重视企业文化整合，而且恰到好处地运用了替代式文化整合模式。张瑞敏作为第一位登上哈佛大学讲台的华人，他当时带去的案例就是“吃休克鱼”，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。
2、渗透式文化整合模式
渗透模式指合并双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。在企业文化方面各有特长，谁也不能替代对方。文化的合并双方一般较适合采用渗透式文化整合模式。这种模式适用于合并双方的企业文化相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。渗透式在理论上是一种最为理想的文化整合模式，由于双方地位平等，被合并重组企业员工较易接受，从而变革阻力较小，在整合过程中合并双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点。
2002年的惠普合并康柏案中，就采取了渗透式的文化整合模式。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化是对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点。
3、分离式文化整合模式
分离模式指被合并方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于合并重组双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业合并重组。比如，美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，考虑到美日国家文化的巨大差异和五十铃独特的企业文化，通用电器公司采用了分离式的文化整合模式。
4、消亡式文化整合模式
在这种模式中，被合并重组方既不接纳合并重组企业的文化，又放弃了自己原有文化，员工之间的文化纽带和心理契约破裂，价值观和行为也变得混乱无序，从而处于文化迷茫状态的整合情况。拜瑞和安尼斯认为，这种模式有时是合并重组方有意选择的，目的是将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却是文化整合失败导致的结果，合并重组所期望达到的预期价值化为泡影。在消亡式文化整合模式中，文化风险几乎全部由被合并重组企业承担，其前提是被合并重组企业拥有很弱的劣质文化，合并重组方能够掌控局面，否则，文化整合将彻底失败。
文化整合模式具有多样性，合并重组企业选择适合自己的文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业合并重组战略和企业原有的文化。企业合并重组战略直接影响文化整合模式的选择。在横向合并重组战略中，合并重组方往往会将自己部分或全部的文化注入被合并重组企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化合并重组战略和多元化合并重组战略下，合并方对被合并方的干涉大为减少。因此，在横向合并重组时，合并重组方常常会选择替代式或渗透式文化整合模式，而在纵向合并和多元化合并时，选择分离式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在合并重组方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的合并重组企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被合并重组者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被合并重组企业拥有与之不同的文化。
综合考虑，呼和浩特市新联通应采用渗透式文化整合模式。
四、新联通的企业文化
利用整合模式，从理论、行为、形象三方面确立呼和浩特市新联通的企业文化。
1、理论方面：呼和浩特市新联通的企业目标是“建设呼市地区一流电信企业”；企业精神是“创新、高效、诚信、务实”；企业理念是“建立新机制，建设新网络，采用新技术，实现新跨越”；服务理念是“以客户为中心，用服务促发展”；企业形象口号是“让一切自由连通”。
2、行为方面：1、创新是魂。创新是呼和浩特市新联通企业文化的精髓，是企业不断进步的推动力。2、以人为本。从海尔、诺基亚案例了解到科技以人为本，人是企业的关键因素，只要有市场就有竞争，有竞争就有胜负。盘活人者能盘活企业，有独特文化的企业将战无不胜，所向披靡。3、团结协作。将自我独创能力与协作团队精神有效结合。4、企业与社会共赢。企业是具有社会责任的，只有获得社会尊重才能可持续发展，进而壮大。5、市场与发展趋势有效结合。经营都存在风险，只有将市场需求与发展趋势有效结合才能规避风险，才能实现企业利润最大化。6、企业等级观念与机会均等有效结合。企业等级观念需要员工认同，并且让员工明白晋升的大门永远向他敞开。这样，员工就会加倍努力。
3、形象方面：原网通标识中两个互动的英文字母“C”组成一个虚形的“N”,既是中国网通的缩写又是中文“网”字的写意形式。其圆形轮廓象征中国网通集团全球化的发展趋势；蓝色背景与绿色字母的巧妙结合蕴含科技与未来的寓意。中文字体以合适的倾斜角度有力地传递出企业奋发有为的进取精神。而原联通LOGO有两个明显的上下相连的“心”，它形象地展示了联通的通信、通心的服务宗旨，将永远为用户着想，与用户心连着心。颜色是红色代表热情、奔放、有活力，是中国情结最具代表性的颜色。呼和浩特市新联通在形象方面将采用原联通的图形标志，象征新联通作为现代电信企业井然有序、迅达畅通以及事业无以穷尽、日久天长。企业员工形象将体现出新联通的焕然一新，蓬勃向上的精神风貌。企业外在形象则体现新的企业精神，展示新联通的和谐、真诚、卓越的行为准则，统一受理，统一规范，统一标准。整合10010和10060的服务功能，将固定电话、宽带、移动电话进行业务组合，捆绑式营销，实现产品多样化。对客户服务采取差异化和个性化服务相结合的方式，进行针对营销、重点营销。
五、文化实施
新联通企业文化实施应从以下几方面做起：
1、成立文化整合小组，积极发挥高层管理者的引导作用。在企业决定重组后就尽快建立文化整合领导小组，全力负责企业文化整合工作。同时，在重组中领导者的作用不可忽视，领导者在企业文化整合中承担了破坏旧文化和建设新文化的双重任务，要确认领导者能承担这一任务。
2、重视文化差异，加强文化培训，尽早实施文化整合
从民族文化和企业文化两个方面审查重组双方的文化差异，要树立文化宽容的原则，求同存异，有针对性的开展教育培训，把新企业文化系统地传播给员工。重组企业的文化冲突与整合在速度方面，宜快不宜慢，宜早不宜晚。对于物质、行为和制度层面的整合和企业核心价值观的整合，应该同步进行，但是要让员工有一个心理调适与转变过程。
3、根据企业的实际，合理选用文化整合模式
我国目前重组企业的整合主要采用同化式文化整合模式。而我国企业中真正具有强优型文化的企业不多，更为合理的做法是以根据重组双方的实际情况，选择合适的整合模式。
4、充分沟通，鼓励员工的积极行为
在文化整合过程中企业应加强与员工的信息沟通力度，保证信息能以快速、准确的方式传达给员工；同时对员工开放沟通渠道，鼓励员工将意见、建议反馈给上层管理者。当员工真正体验到自己在文化整合中的地位和作用时，就会表现出积极的心态和行动，构建起新的心理契约。
5、培育优秀的企业文化，提高自信心
尽管我国经济实力大大增长，但市场经济体制仍处在不断完善与发展中，我国企业文化还不成熟，不成体系，面对西方企业的强势文化和优势心理，我国企业还不够自信。在与西方文化的交流与碰撞中，我们要注意保留传统文化精华，积极吸收西方文化的有益成分，塑造一种适应性强、敏感度高和在变化中持续成长、持续创新的富有竞争力的企业文化。
6、争取政府支持
我国政府对企业重组活动的参与度和干预度还相当高，特别是当涉及国有大型企业的重组整合问题。呼和浩特市新联通应加强与内蒙古、呼和浩特市两级政府的沟通与合作，取得政府的支持，对文化整合相当有利。
面对激烈的市场竞争，呼和浩特市新联通不仅要学习先进的科学技术和管理经验，采取引进、吸收、借鉴、自主创新等一切必要手段，迅速发展，而且要在内外发展上狠下工夫，通过企业文化建设来提高核心竞争力。通过立足自身，借鉴外部经验，逐步建立和完善适应市场竞争的优秀企业文化，全面提升竞争能力，使呼和浩特市新联通在今后市场竞争中保持持续的竞争优势。通过本文的研究，希望为呼和浩特市新联通企业文化建设提供帮助，推动企业快速发展。
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