职教集团是以职业教育的教学、科研为主要活动, 由两个或两个以上的学校、企业或社会团体为成员单位组建的联合体, 它不以盈利为目的。它是加快职业学校布局结构调整, 盘活现有资源, 实行优势互补, 做大做强职业教育的重要方式和途径。
近年来, 职教集团在全国各地不断涌现，据中国职教学会对全国职教集团已建和在建项目的统计显示，2009 年全国职教集团的数量已达到325 个，参与单位6000 多个，成员学校达到2400多所，合作企业达到3600多家。本文将对湖南职业教育集团化发展的类型、特征与趋势进行研究。
一、湖南职教集团化发展概况
自2008年7月14日湖南现代物流职业教育集团在长沙成立以来，已成立20个职业教育集团，为使职业教育更好地对接湖南新型产业和优势产业，推进学校与企业的深度融合，实现工学结合，达到互利共赢起到了积极的作用。
这些集团是，中国社会工作现代服务职教集团、湖南省轨道交通装备制造职教集团、交通运输职教集团、湖南省机械装备制造业职教集团、湖南文化产业职教集团、湖南省轻工业职教集团、湖南省航空职教集团、湖南现代农业职教集团、湖南省环保职教集团、湖南建筑职教集团、湖南信息产业职教集团、湖南商贸旅游职教集团、湖南化工职教集团、湖南石化职教集团、湖南工艺美术职教集团、湖南现代商务职教集团、湖南现代物流职教集团、衡阳农林职教集团、湖南国际经贸职教集团和湖南演艺职教集团。
集团以一批具备条件的高职院校为依托，牵头学校分别是长沙民政职院、湖南铁道职院、湖南交通职院、湖南工业职院、湖南大众传媒职院、湖南科技职院、长沙航空职院、湖南生物机电职院、长沙环境保护职院、湖南城建职院、湖南信息职院、长沙商贸旅游职院、湖南化工职院、湖南石油化工职院、湖南工艺美术职院、湖南商务职院、湖南现代物流职院、湖南环境生物职院、湖南外贸职院、湖南艺术职院等20所高职院校。
二、湖南职教集团化发展的主要问题
职教集团作为整合与共享院校、企业等资源优势，为制造、管理、服务等培养大批高技能应用型人才的有效途径，受到各地高度重视。目前大部分职教集团都建立了一些办事部门以支持集团的运行，大致包括集团秘书处、项目办公室或项目管理处、监管处，集团的上位管理部门是教育主管部门和行业或区域管理部门。集团的上位部门省(市)教育厅和行业主管部门负指导、监督之责;集团的下位管理体制则是牵头组建单位，并作为集团发展的依托基础，在集团核心层居主导地位。然而，成员单位凝聚力不强、企业参与积极性不高、政策供给不力等问题也影响着职教集团作用的充分发挥。
1. 法人资格地位缺失
目前各地职教集团均未获得“合法”地位，有学者把职教集团归入政府和企业以外的“第三部门”，但是职教集团并没有像社团、行业协会那样得到认可，无法进行机构登记、或颁布相应执照。由于法人主体地位的缺失，职教集团在参与各项社会经济活动时，难以清晰地界定应承担的责任。如果职教集团需要承担相应的责任，比如支付费用，也只能由牵头单位先行垫付。由于在日常运行管理与业务拓展过程中，需要与其他市场主体(如公司、国外教育机构等)签订合同、开具票据等。偶尔为之尚能接受，长此以往，牵头单位会失去推动职教集团良性发展的动力。这是职教集团难以持续良性发展的症结所在。
2.缺乏号召力和凝聚力
一是职教集团带有明显的“行政色彩”， 通过行政手段将各单位强行组合到一起, 因为成员之间没有共同利益, 勉强联合, 只会使集团变成一个“空架子”, 造成形式上的联合,在政府未能及时出台资金支持、增加招生计划等政策时，不利于增强集团的号召力和凝聚力。二是漠视企业的利益诉求。收益最大化是企业的最根本动力。企业参与职教集团的动机通常被理解为技术开发和人才需求两个方面。实际上高职与中职院校的科研与技术开发能力远不能与本科院校相比，而人才需求方面，企业的人才需求主体并非职教集团内部成员院校，各地人才市场的替代作用十分明显。经济收益率相对较低直接导致企业积极性不高。
3.缺乏利益激励机制和约束机制
湖南现有的绝大部分职教集团中，成员之间是以协议、合同、集团章程等契约形式为主要纽带进行联结的, 而不是以资产为纽带, 成员之间是合作伙伴关系, 在产权、人事、拨款渠道及管理等方面没有多少改变, 也可以说是一种“松散型”的职教集团。因组合时受客观条件约束较少, 各成员单位容易联结在一起, 且适用范围广, 不会受资金方面的限制;各成员单位能够很好地保持自主权、选择权, 进退自如。但成员之间联合的紧密程度比较低, 联结纽带脆弱,甚至有不少职教集团在形成之初, 就是徒有其名, 形同虚设。由于集团的整体利益没有在内部经济关系上理顺, 使得其只能是抽象的、间接的, 而成员单位的个体利益则具体的、直接的, 这样, 两者常常产生矛盾, 成员总是从自己的利益出发, 导致集团内部缺乏凝聚力。由于缺乏资金纽带, 成员单位相互间没有强有力的利益机制制约, 所以, 各个成员的行为普遍带有短期性、本位性的倾向。
三、湖南职教集团化发展的趋势
利益的获取与分配是增强职教集团内各类成员单位凝聚力的最佳纽带。湖南省不少职教集团已经在紧扣产业链开展集团运营，提高集团生产和经营效益。学校依托主体专业与企业进行密切合作，共同培训企业员工，建设生产基地，创办和经营股份制企业，引导校企合作向经济中心迁移，提高生产与经营效益，是集团化办学的新内容。
1.产权重构
在加强政府主管部门、行业或区域管理部门对职教集团监管的同时，政府应出台相应政策赋予职教集团法人资格。政府应允许职教集团在有效边界内，引进社会资本，实行投资主体多元化，通过股份制改造，由各成员单位出资，应把职教集团改造成权责明晰、利益明确的股份公司，成立董事会(而不是理事会)，聘任职业经理人担任职教集团总经理，并借此机会对职教集团各成员单位进行重新整合，去除离心力大的成员单位，由参股方式代替原先的自愿参加，从而发挥多元组合投资优势和资金优势，形成规模效益和集团化实力。
2.组织创新
组织架构是指集团组织的基本形态和框架,关系到集团的性质、功能发挥和发展前景。需要在经营理念指导下，借鉴企业集团的运作模式，对职教集团的组织架构进行创新设计，明晰各成员单位各方的投资股份、所有权、剩余索取权的分配，权利和义务的分配。
在激励机制方面，主要是剩余索取权激励、经营权激励和聘用与解雇激励机制等。依据各成员单位的投资比例和各自承担的责任，决定剩余索取权的分配应当是最重要的激励机制。在不违反现有法规的情况下，适当扩大职教集团的经营自主权，增加社会资本投资合作的意愿和积极性。职教集团自总经理以下各级人员采用公开招聘，并给予相应的激励和惩罚。在约束机制方面，职教集团的监督权应独立出来，由职教集团的上位部门行使监督权。监事会既对职教集团经营者进行约束，也对下位各职能部门进行监督;既有目标的监督也有过程的监督。在决策机制方面，重大经营决策由董事会决定，交经营层去执行。
3.市场化运作
职教集团要持续健康发展, 必须改变目前以计划安排为主导的运作模式, 采取市场化运作模式和企业运营机制, 在关注社会效益的同时，兼顾经济效益, 注重质量和品牌。职教集团的组织必须按照市场经济的规律,行使必要的职责, 以提高市场化运行的效率，如：规范内部经济活动的行为、规范各类契约的制定和实施、各种契约的中介联系和见证监督、违约处罚和纠纷调节等。能否行使好这些职能, 是集团发展成败的关键。由于这方面职能行使的需要, 就有必要建立一个机构, 来监管集团内部的经济行为。本着精干、高效的原则, 这个机构可以兼顾经营管理、中介经纪和信息咨询等多项职能。机构可以用市场化运作的方式来经营, 使之可通过赢利得以持续发展, 赢利部分按各方的参与程度进行分配, 也可作为集团的积累, 用于特殊的支出。
4.一体化协同
职教集团在办学主体多元化的同时, 各主体之间合作的广度、深度逐步加大, 逐渐融合, 同时, 集团主要业务教育、培训、服务也要实现一体化。随着职教集团实现职业教育资源整合、融通、共享作用的逐步加强, 集团各成员之间原来的契约关系, 也会根据市场经济和教育市场情势的变化而变化, 会发生合并或重组, 从松散的契约关系变为紧密的资产关系, 逐步一体化。集团化办学, 将突破学校间的围墙, 形成校内与校外、国内与国际的教育信息互通、优势资源共享的互联网络。通过集团化办学, 创新教育培训模式, 融职业教育、职业培训、社区教育服务为一体, 发挥资源优势, 实现职业教育、培训、服务一体化, 多方面满足经济建设、社会进步和个人发展的需要, 满足学习社会化、终身化、个性化的需要。
6.信息化演进
对主体多样、高度离散的职教集团来说，建设一个强大的信息网络平台和加强信息化建设网络化管理势在必行。在职教集团信息化建设中,在应用软件建设方面要进行有效的系统集成, 使信息数据便于交换和共享, 实现互联互通和共建共享, 克服“信息孤岛”现象, 同时, 突出其网络化、智能化、开放性和协作性等属性及功能优势, 积极发展现代远程职业教育和科研技术服务, 适应学习者多样化的学习需求,充分发挥其融合各种教育资源的优势, 打破以学校教育为中心的教育体系, 促进教育社会化、终生化、自主化。从教育信息化的实施及管理来看, 其建设内容主要包括硬件建设和软件建设两个方面, 包括教育设施信息化、教育资源信息化和教育管理信息化三层次, 其基础和前提是教育设施信息化, 核心环节是教育资源信息化, 而教育管理信息化是实现其目标的必不可少的保障。要在教育教学的过程中应用现代信息技术, 建设和开发教育信息资源, 使用过程中要加强科学管理和及时维护, 借助技术切实解决优质项目存在结构性短缺问题, 集约化高效利用优质教育信息化资源。通过先进的信息化网络化建设有效推进职教集团的发展, 这也是必然的趋势。
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