摘要：在经济的发展历史过程中，中小企业所占的地位越来越重，对于中小企业中人才的管理问题不容忽视。当前我国中小企业中的销售人员是企业利润的直接创造者，因而，对于销售人员培养的成功与否直接影响到中小企业的当前效益和可持续发展。中小企业销售人员培养中面临的问题是销售人员管理制度不健全，员工流失比较严重，缺乏专业的销售人员培训机制。本文针对这些问题采取了相应的对策。
关键词：中小企业,销售人员,培养
一、中小企业销售人员培养的管理现状
在我国，中小企业的发展较晚，但经过改革开放30年的发展，中小企业的发展势头迅猛。中小企业所涉及的行业大多集中在第三产业，即流通部门和服务部门。第三产业内的中小企业经营范围大多相似，多数集中在物流公司和各种服务性质的公司，销售人员在一个公司离职之后，可以很快找到另外公司任职，因而，销售人员的流动性较强。
与大型企业相比,中小企业企业规模小、经营决策权高度集中,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。对转瞬即逝的市场机会，经营者反应灵敏,实行所有权与经营管理权合一,既节约监督成本,又利于企业快速决策。另外,中小企业员工人数较少,组织结构较为简单,个人在企业中的贡献容易被识别,因而便于对员工进行有效的激励。因而,中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性,能对动态变化的市场迅速做出反应。中小企业经营的灵活性，主要表现在决策的及时性，没有过多的审批环节。另外就是对问题的发生因为中间层级很少，所以被隐瞒的可能性相对少。因此，当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候,中小企业却可以通过调整经营方向和产品结构,不断获得新的发展。
中小企业是从改革开放之后蓬勃发展起来的，多数中小企业的建设时间较短，因而，企业无论从管理制度还是文化理念，相较于大企业新颖却不完善。从管理制度来看，很多中小企业家族制现象严重，这就对企业制度的实施造成了很大的障碍;相应地，企业的文化理念中多存在裙带关系，而不是将创新等先进理念作为企业的文化。
各中小企业在管理中，对于法律的遵守尚欠缺，以销售人员的离职为例，企业与员工签订合同后，在工作期间辞退员工时，未按照法律对员工进行相应的赔偿，甚至扣押工资或其他不法行为的出现。此类行为的出现使员工不同程度的降低对企业认同度，对企业的忠诚度更无从谈起。
二、中小企业销售人员培养中存在的问题
(一)销售人员供给需求不均衡
同大企业相比，中小企业销售人员流动性较强，大企业一般可以将销售人员和企业管理人员一样内部化，更注重内部人员供给，但中小企业限于企业销售成本的投入和企业吸引力，更倾向于外部引进销售人才或直接将销售工作外包，短期内降低了运营成本，却不适合企业长期可持续发展。
基于劳动力价格的刚性，中小企业为降低成本，不得对生产要素进行最优组合。但随着企业的发展壮大，对于销售人员需求不断扩大，加剧了中小企业销售人员需求与供给不均衡的局面。销售人员一定程度上的流动性可以活化整个销售团体，是符合企业发展目标的，但销售人员流动不等同于流失，将整个需求与供给维持在动态平衡的状态才可以，否则会成为企业持续发展的障碍。
(二)薪酬体系设计缺乏合理性
薪酬对于员工的意义不言而喻，报酬的高低也在一定范围内决定某岗位的吸引程度。对于中小企业来说，销售人员薪酬多采用“底薪+提成+奖金”的模式，其中底薪一般较低，提成比例是根据企业所处行业，通常在2%-5%之间。这种薪酬条件下，销售人员的工作热情不能被充分激发，销售潜能无法充分发掘，因而跳槽频繁，企业无法吸引并留住优秀的销售人才。
无论经济发达地区还是欠发达地区，销售人员的平均薪酬水平较低，与生活水平不相协调。随着经济市场下的通货膨胀，物价水平不断提高，但薪酬的上调幅度却远远落后于并低于物价上涨幅度。因此，销售人员对工作热情不高，心里不平衡，频繁跳槽或者无故离职便屡见不鲜了。对于是否留在一个企业，薪酬是首要因素，其次才是发展机会和其他因素，所以，缺乏吸引力的薪酬又能留住几个人呢?
对于许多中小企业，尤其是销售企业，对于不同部门同级别岗位的绩效薪酬大多采取“一刀切”的策略，薪酬模式较为单一，主要根据销售目标完成情况来确定。不同级别的岗位，对于工作责任、专业技能及处理问题的应变能力的要求存在很大差异，但现行岗位评价系统缺乏科学合理的方式对岗位分析研究，导致薪酬无法真实反映岗位价值。这种条件下，中小企业同样无法吸引并留住优秀销售人才。
(三)缺少完善规范的绩效考核体系
根据对一些中小企业进行的调研和访谈发现，中小企业缺乏对销售人员进行统一规范的绩效考核体系，当前绩效考核与现代企业绩效管理存在差距。相当部分的销售人员对于企业的绩效考核制度不满意，主要是因为中小企业对销售人员日常考核比较主观，销售人员无法得到有效的培训及晋升的机会。
第一方面，就考核指标来看，中小企业主要考核销售结果，单纯运用销售业绩考核指标进行考核，很容易导致销售人员急功近利，低价倾销，而忽视销售市场运作的基础工作，短期内超额完成了销售任务，但对于销售长期发展却产生了不利影响。
第二方面，就考核组织结构来看，中小企业中对于销售人员的绩效考核通常直接由主管领导进行，考核组织结构单一，对于考核结果也不及时反馈给相关人员，最终导致销售人员无法明确绩效考核制度的意义，甚至消极看做扣提成的途径。
第三方面，就销售市场来看，销售环境对于销售业绩的影响也是不容忽视的。销售人员业绩不能完全取决于努力程度，销售区域产品需求量及市场容量，区域潜力和政策支持力度都产生着影响。如果遇到目标市场上的不可控因素，无法完成销售目标，因此扣罚奖金，销售人员的工作积极性会严重受挫。
三、 中小企业销售人员培养中的对策分析
(一)制定吸引和稳定销售人员的薪酬制度
1、建立合理科学、激励性强的薪酬体系
薪酬是职业吸引力的关键因素，因此薪酬体系的合理科学和强激励性是必须的。销售人员的薪酬要依据市场和员工能力来变化，要注意内外公平，既不能徇私，又不能打破市场规律，要充分体现合法、公平和透明。企业制定薪酬制度，要依据行业规律，并在借鉴已有经验的基础上，大胆改革创新薪酬制度，向销售人员提供更有吸引力的薪酬制度，并以此充分调动销售人员的积极性。
针对中小企业销售人员的特殊性，其薪酬可以采取自助式薪酬，它是由美国密歇根大学约翰.E.特鲁普曼首先提出的薪酬思路，强调了企业与员工的协调性，是一种交互式薪酬管理模式，根据员工需求，企业制定不同的薪酬组合及组合中元素比例，更好地满足了销售人员个性化需求，增强了企业薪酬体系对于销售人员的吸引力。
2、薪酬管理制度创新
薪酬管理是企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。薪酬管理不仅是让员工获得经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情，发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工，实现对员工的激励，改善企业的绩效，并最终塑造良好的企业文化。因而，为了实现薪酬管理对于销售人员的激励作用，必须对现有管理制度进行变革和创新。建立宽带薪资结构，完善薪资构成，建立薪酬等级制度。
(三)借鉴并引进科学的绩效管理考核办法
过去人们认识在存在一个误区，总是把绩效管理等同于绩效考核，其实绩效管理是一个包括计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效的系统，绩效考核只是绩效管理的一个不可缺少的重要方面。绩效管理有利于提高企业绩效，保证员工行为员工行为和企业目标的一致，提高员工的满意度，科学的绩效考核办法便是关键。绩效考核指标应当有差异性，对同一员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异;对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。
绩效考核的方法有比较法、量表法、描述法，有适用性但也存在方法本身的缺陷，企业可以引进BSC方法。BSC即平衡计分卡，从财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面对员工考评，不仅仅关注员工的短期效益，对于员工的发展也给予了重视。中小企业销售人员的绩效考核参照平衡计分卡，可以在公正考核的基础上，增加企业对销售人员后续发展的重视程度。
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