如果企业规模比较小，单独做一个大学从资源上和组织管理上都是很浪费的。但是做得好的人力资源部内部一般都会有一个负责人才培训、培养的组织，这个部门发展到一定规模还是要有分的概念。当然这跟CEO的战略有关，也和这个企业大学的长远发展有关。

　　日前，在中国惠普大学与北京大学企业与教育研究中心联合举办的“学习、发展、科技、创新——亚太企业大学发展高峰论坛”上，《人力资源管理》杂志等国内几家知名媒体就企业大学发展问题，对中国惠普教育培训事业部总经理、中国惠普大学校长邰慧女士及中国惠普大学联席校长、惠普质量管理学院院长阎晓珍女士进行了专访。

　　提供全方位的集成解决方案

　　记者：惠普教育机构曾被全球著名的测评公司IDC评为全球著名的IT培训行业的领导者之一，在战略和能力的综合评估上占第一位。这是其在全球的规模。具体到中国，现在的惠普大学是什么状况?主要提供哪些服务?

　　惠普：惠普在全球有一贯而下的培训组织机构，但是惠普教育培训部在中国是独具特色的，整个业务全面而广泛。惠普从85年进入中国开始，就成立了惠普教育培训事业部，逐步发展成为企业大学的领导者。目前旗下有六大学院，从1985年成立的IT技术学院开始，陆续成立了惠普商学院、IT管理学院、服务外包学院、质量管理学院和网络教育学院。

　　我们以六大学院的课件体系解决方案为支柱，以电子化学习相关的平台技术为依托，能提供整体的、集成的解决方案，来解决客户与组织能力和个人能力提升相关的所有服务和需求。我们后台有很强的支撑，一方面是研发能力，占领的是学术研究的至高点;另一方面是一体化的运营支撑。因为中国惠普大学本身是一个非常完善的机构，从课程的研发、设计到实施包括市场、销售、运营等全是一体的，所以能够给客户提供全方位的集成学习和咨询解决方案。现在累计为超过1000家企业提供过培训和咨询服务，每年开展超过500堂课堂教学，获得了社会高度认可的品牌知名度和声誉。

　　注重实战实效 致力多元创新

　　记者：中国惠普大学一直以实战、实效的特色被业界所称道，在培训行业起到了很好的示范作用。请问实战实效具体体现在哪些方面?你们具体是怎么做到这些的?

　　惠普：首先，我们的咨询顾问和讲师是具有丰富实战经验的惠普现任高管或以前的高管或资深的专家，全都是亲自担任过管理工作的。因此中国惠普大学做的都是落地性很强、有别于学院派的咨询或培训。其次，我们培训和咨询的课件，包括一些内容、方法和工具本身就是惠普已经用过的或正在用的，也是惠普用于给自己的经理人进行培训的。比如，我们的讲师在讲课时使用的工具就是惠普实际工作应用的工具，当然，我们还会根据学员企业的不同要求做定制化的设计。另外，在案例方面，它们有的是惠普本身经历过的，有的是我们在别的企业经历过的，惠普服务的企业有上千家，各种行业的不同案例我们都实践过。

　　由于中国惠普大学不仅依托于惠普的最佳实践，同时还积极引入国际先进经验，因此，我们的培训、咨询以及服务都具有很强的实战效果。如果某个工具和方法适合某家企业，我们不仅教会你使用，更会帮这家企业内部植入这种DNA。这样，企业就可以通过自己的学习之后进行循环使用，以解决实际的问题。企业最关心的是咨询或者培训能否解决实际问题，而中国惠普大学强调的就是能解决问题，帮助企业提升绩效，使战略落地，即实战实效。

　　更为重要的是，中国惠普大学在帮助企业时不是简单地输出，不是帮它做，在高层管理者培训中，通过各种培训方式，指导和辅导学员利用我们的方式方法，推导、形成出一套包括企业整体和各分部门在内的符合他们自己实际的战略。在对中层领导力培训的时候，我们首先是宣贯战略，然后讨论中层如何落地，制定实施方案，再最后落地，这些都是实实在在的事儿。在这期间，由于具体而深入的参与，中国惠普大学会产生一种成就感和使命感。惠普是一家很开放的公司，是很愿意与我们的客户、伙伴共同成长的，我们并不是只输出产品，更多的是要输出经验。

　　中国惠普大学拥有六个学院，每个学院都在各自的领域内占有一席之地。中国惠普大学是多元化发展，同时也拥有很强的整合能力和集成解决方案的能力以及一批强大的顶级专家和人才团队，包括讲师队伍、创新和国际经验。。中国惠普大学本身就是一个国际化的机构，能很容易进行国际化交流和专家的引进。

　　在教学方式方法方面，中国惠普大学也有很多创新，如现在比较流行的沙盘演练模式、模拟培训实战模式等等，我们都是最佳实践的先行者。现在，我们也在探索咨询式培训这种新的方法，即如何融合咨询和培训，帮助提升一个企业整体以及个人的能力。在这方面，我们已经有了一些成功的案例。

　　成功可以复制 失败可以避免

　　记者：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，同一个东西在不同的环境下会有很大的差异。作为一个国际性大公司，惠普的经验应该也有水土不服的问题吧?那么惠普大学的解决方案是如何针对中国企业特点的?

　　惠普：中国惠普大学在中国已经有27年时间了，我们一直在不断探索中西合璧的管理模式和实践经验。我们在和中国企业深度的接触和合作中积累了很多有用的知识，如何把惠普的经验和其他企业的经验结合起来，最后形成一种能落地的方式来帮助中国企业发展，这恰恰就是我们在做的事情。我们的讲师，不是外企象牙塔里出来的，而是与众多的中国客户有着长期的、深入的接触，他们在加入外企之前，有的拥有在国企工作的经验，有的在外企的时候也是服务于中国企业的。所以，我们的经验适合中国管理的现状，适应中国管理的环境。这样，我们对高管或者企业家进行辅导，一对一地帮他们解决问题，是有很好效果的。

　　我们也常常在想，我们本身就是一所中国的大学，但与中国本土大学的不同的是，我们拥有国际的先进经验。惠普当初也是在车库那样的小作坊做起来的，也是在发展到一定规模后，逐渐地进行国际化和规范化，走的是一样的路。惠普公司自身这70多年摸爬滚打的经验，有成功的，也有失败的，但它依然基业长青地存在，这是有它自己的道理的。这些经过验证的经验告诉我们，成功是可以复制的，失败是可以避免的。因此可以说，我们的解决方案对中国的各类企业都是非常符合实际、非常有针对性的。

　　企业大学面对的挑战是如何更好地帮助企业留住人才

　　记者：中国许多大的企业也很热衷于建立企业大学，你们如何看待这种现象?要发展成为一所成功的企业大学，要面对的挑战或者说难点在哪里?

　　惠普：对于现在的中国企业来说，面临的最大挑战就是人才的选、育、留。有一些企业重金吸引了很多高级优秀人才，有些甚至是从国外吸引来的，但是如果它只是“用”，而不去“育”，那么，最后还是留不住人才的。也就是说，对于选进来的人，你要知道怎样去培养，要让他觉得，这个企业不只是光用他，而且还培养他，那么他就会考虑留下。同时，一家组织机构发展了，等于你培养的这些人的职业生涯发展得到了体现和承认，那么你留住人才的几率就很大。如何才能留住人才，这是一个企业面临的主要挑战。

　　另外一个挑战，就是CEO和领导层到底对企业大学重视到什么程度的问题。如果一家企业大学目的性不强的话，那么，它只是个漂亮的企业大学，其实没有起到一个它真正的功能，那还是没用的。

　　现在，中国发展到这个程度，肯定会有很多企业大学应运而生，这也是水到渠成的事情。就像GE有大学，麦当劳有大学，惠普有大学，都是因为企业发展到一定规模后，肯定是要走到这一步。因此，今天中国的企业大学的兴起是有一定的合理性的，因为中国经济的迅猛发展，很多企业在国际上不论从营业规模还是市场份额上，的确是上去了，那人才培养的复杂度，包括对人才的需求等等都是很迫切的，只能依靠外部资源去培养人才，这是不可回避的，所以企业大学一定要做。现在，中国企业大学起点还是挺高的，因为已经有好多国际的经验和教训可以参考了。关键还是企业从战略的角度怎么去看企业大学，然后是否在正确的时机，用正确的方法投入，然后建立大学，并且让它真正发挥作用，真正在企业腾飞发展中和企业组织的人才的提升上发挥应该有的作用。所以说，企业大学肯定是要有的，而且是必须要有。

　　企业大学应该独立于人力资源部之外

　　记者：目前的企业大学，有的是独立于人力资源部之外，有的是归属在人力资源部下面。请问企业大学和人力资源部门应该是什么关系比较更利于企业发展?

　　惠普：对于这个问题，关键要取决于企业CEO怎么给企业大学定位，你说的这两种做法其实都是可以的。但是独立于HR之外的做法应该是力度更大，速度会更快，更有利于创新，而且在整体结构上给企业大学的定位会更高，给它的授权也会更大，所以这种做法可能会更好一点儿。这和企业规模和发展阶段相关，一些大型成熟企业的企业大学就是独立于人力资源部之外的，作为独立的部门，它有很高的定位和权力，可以独立去做，而且它在整个企业的价值链上起到很好的协调、支持作用，在企业的战略落地等方面提供了实质性的帮助。惠普就是如此。